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1. Assessment Center: cenni storici e definizione

L'assessment center trova le sue radici in campo militare, nelle ricerche condotte tra la prima e la seconda guerra mondiale dagli psicologi tedeschi, per migliorare i metodi di selezione allora in uso.

La storia dell'assessment center può essere ripercorsa a partire dal 1940, anni in cui esso veniva utilizzato per la selezione di ufficiali militari, fino al 1960 negli Stati Uniti con l'utilizzo nell'ambito della selezione e dello sviluppo manageriale (Bray, Campbell & Grant, 1974; Moses & Byham, 1977, Bray & Grant, 1966, Thornton & Byham, 1982).

Quindi, con lo scopo di ricercare nei futuri capi dell'esercito le capacità di leadership, gli psicologi inserirono tra le tecniche di selezione normalmente in uso, delle prove pratiche le quali erano simulazioni di situazioni reali in cui si sarebbero trovati nel ricoprire cariche di comando. Successivamente questa metodologia venne ripresa e adattata per la selezione degli ufficiali in Inghilterra, sempre negli anni della guerra mondiale.

E' però negli anni '40 che l'assessment center viene diffuso anche in ambito industriale, contesto in cui viene effettuata la prima vera sperimentazione del metodo anche se non utilizzata a fini gestionali. Infatti, l'American Telephon & Telegraph nel 1956 fornì molti dati sulla validità del metodo e delle tecniche utilizzate, studiando in modo approfondito il contributo fornito da ognuna delle singole prove.

Da questo momento l'assessment center si diffonde rapidamente sia in America sia nei paesi maggiormente industrializzati venendo proficuamente utilizzato nelle imprese, pubbliche e private, approdando negli anni '70 anche in Italia (Del Pianto, 2004).

Tra tutte le definizioni di assessment center quella più accurata è data da Byham & Thornton (1982) i quali lo definiscono come "la metodologia di valutazione che utilizza congiuntamente più tecniche di osservazione, che viene messa in opera da più valutatori e il cui risultato finale nasce dal confronto e dall'integrazione delle diverse osservazioni".

Gli autori sostengono che, qualora uno di questi requisiti venga a mancare, non si possa parlare di assessment center. In altre parole esso è uno strumento di valutazione del potenziale che ha l'obiettivo di mettere in luce le capacità e le qualità individuali dei partecipanti.

L'intero processo, quindi, consente di avere un quadro complessivo della persona e del suo inserimento in azienda. Infatti, attraverso l'osservazione dei comportamenti messi in atto durante le varie prove, è possibile inferire l'esistenza delle caratteristiche necessarie per ricoprire un ruolo predefinito, di cui i comportamenti stessi sono l'espressione manifesta.

Alcune ricerche, inoltre, hanno dimostrato che esiste un legame importante tra i criteri di valutazione utilizzati nell'AC e la futura prestazione lavorativa (Arthur et al., 2001; Gaugler et al., 1987, Schmidt & Hunter, 1998).

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2. Assessment Center: obiettivi

L'obiettivo di un assessment center è di osservare direttamente i comportamenti concretamente agiti da una persona per valutarne la coerenza rispetto a quelli richiesti dalla posizione specifica o più in generale richiesti dall'organizzazione. Si tratta in concreto di osservare il candidato, mentre opera oggettivamente in situazioni specificamente progettate per simulare problemi, relazioni e attività direttamente riferibili a quelle richieste dalla posizione di inserimento (Auteri, 1998).

Obiettivo dell'assessment è di provocare reazioni, stimolare la discussione e approdare ad una decisione.

Attraverso la discussione, infatti, ogni componente del gruppo: (Fermi, 2003)

• assume un ruolo più o meno distinto ad esempio di leader, di mediatore o di gregario;
• emerge la capacità di ogni candidato di identificare il problema e proporre soluzioni;
• emerge l'abilità di negoziare, di comporre eventuali conflitti e avvicinare punti di vista distanti;
• si evidenzia l'orientamento cooperativo piuttosto che competitivo di ciascuna persona;
• si misura l'ansia sociale, il livello di autonomia dal gruppo, la leadership individuale, le doti creative e di improvvisazione.

In generale alcuni possibili obiettivi dell'assessment center sono: (Del Pianto, 2004)

• selezione dall'esterno di figure critiche per l'azienda;
• verifica del possesso di capacità fondamentali in alcune risorse chiave con responsabilità manageriale;
• verifica del possesso di particolari capacità utili per massicce riconversioni professionali di personale interno;
• identificazione di bisogni specifici di formazione di tipo gestionale e relazionale;
• stimolazione all'autoanalisi, all'autovalutazione e all'autosviluppo dei partecipanti.

Selezione con AssessmentAssessment per Valutazione

3. Vantaggi dell'Assessment Center

Dalla descrizione di un AC e dalla sua strutturazione, risulta evidente quanto questo strumento di valutazione sia complesso nella sua organizzazione: "dal punto di vista operativo, l'assessment center richiede un notevole impegno dell'organizzazione e dei partecipanti in termini di tempo e di energie impiegate, inoltre per l'organizzazione sono anche rilevanti i costi elevati da sostenere; la sua durata media si aggira attorno ai due/tre giorni, con una numerosità ottimale di circa otto partecipanti, che può considerarsi variabile da sei a dieci" (Bertani, Manetti, & Venini, 1998).

Quindi, per quanto riguarda la numerosità dei partecipanti si può riscontrare un sostanziale accordo fra i ricercatori sul fatto che debba essere abbastanza elevata da consentire l'innesco delle dinamiche di gruppo, ma allo stesso tempo contenuta nella misura in cui possa permettere un'accurata valutazione dei singoli. Inoltre, l'ampiezza del gruppo deve essere tale da permettere a tutti i componenti di esprimere le proprie opinioni e condividere con i partecipanti le proprie idee (Pombeni, 1990).

Gli assessment center, in genere, sono composti da candidati, che presentano un'omogeneità di caratteristiche, i quali sono sottoposti ad una serie di prove individuali o collettive attraverso le quali vengono valutati contemporaneamente da un "comitato" composto da circa 3-4 osservatori, in funzione di una griglia di capacità e qualità predefinite. Ciascun osservatore produce un giudizio individuale giungendo successivamente ad una valutazione finale del comitato.

Questo permette di raggiungere una maggiore oggettività nelle valutazioni finali, nella misura in cui verranno messe a confronto le informazioni rilevate da ciascun assessor. Il vantaggio di un simile strumento è, infatti, quello di diminuire l’incidenza della soggettività dei valutatori, ma al tempo stesso richiede un più elevato impegno organizzativo, logistico, di risorse e di strutture interne ed esterne (Del Pianto, 2004).

E' un metodo di valutazione di tipo multiplo, che include in genere una serie di prove pratiche, interviste, test e prove di simulazione, in cui i candidati sono osservati da più valutatori sulla base di una serie di fattori determinati, quindi, si tratta di prove lavorative che consentono di osservare praticamente le capacità del candidato a svolgere alcuni compiti ritenuti critici per la mansione. Il principale vantaggio degli assessment center deriva dalla loro durata che può variare da uno a cinque giorni, in tal modo si ha la possibilità di osservare in modo prolungato i candidati in molteplici situazioni formali ed informali, inoltre l'impiego di più valutatori può ridurre le distorsioni di giudizio presenti nelle singole valutazioni (Majer, 1991; Augugliaro e Majer, 1993).

Le prove pratiche risultano essere un valido strumento di valutazione per alcuni motivi: danno una misura riferita a comportamenti strettamente connessi con il lavoro; inoltre le dimensioni di valutazione sono le stesse usate per la valutazione delle prestazioni, e quindi, facilitano la previsione del futuro rendimento lavorativo. Un importante vantaggio dell'AC è che i partecipanti ricevono dei feedback dettagliati riguardanti i propri punti di forza e le aree di miglioramento relativi alle dimensioni manageriali indagate.

Lievens (2002), nel suo studio, ha cercato di dare una spiegazione alla validità di costrutto dell'AC, attraverso la manipolazione di fattori legati al valutatore e al valutato. I risultati dimostrano che l'esperienza del valutatore, la progettazione dell'AC e il tipo di candidato sono elementi che possono influire sulla validità di costrutto dello strumento. L'assessment center è una delle metodologie utilizzate nell'ambito della selezione dai costi più elevati, ma parimenti il suo costo viene compensato dagli aspetti positivi e vantaggiosi che ne derivano. Herriot & Anderson (1996), infatti, sottolineano che "sebbene gli AC si siano dimostrati buoni e validi predittori della performance lavorativa, essi sono anche molto costosi nella loro realizzazione, rispetto ad altre tipologie di procedure selettive. Questo dato è assodato, ma dovrebbe essere sottolineato il fatto che sostenere certi costi per il processo di selezione è un investimento".

Riassumendo esistono molti aspetti positivi che incoraggiano l'utilizzo dell'assessment center, in quanto esso:

• presenta una buona capacità di fornire un numero elevato di dati e informazioni sia a livello qualitativo sia quantitativo, dando peso contemporaneamente alla qualità globale e relativa ad ogni singola dimensione valutata;
• consente di raccogliere informazioni sui candidati in situazioni stimolo molto differenziate;
• permette una buona flessibilità di applicazione, dato che lo strumento costituisce un approccio mirato al contesto e alle esigenze aziendali;
• ammette diversi gradi di approfondimento, in quanto è ricco di molte tecniche, inoltre lascia spazio a molteplici utilizzi come ad esempio nell'ambito della selezione/orientamento, della valutazione del potenziale e della formazione (Demi & Santonocito, 2001);
• prevede l'utilizzo di molti strumenti per ricavare informazioni sulle abilità degli individui valutati;
• si serve di un gruppo di valutatori addestrati che si confrontano sulle osservazioni effettuate durante le prove;
• riduce il rischio di valutazioni soggettive, grazie alla pluralità dei valutatori e alla loro specifica formazione;
• aumenta il valore formativo per il soggetto;
• può essere direttamente focalizzato e costruito per indagare alcune dimensioni particolari.

Allo stesso tempo esistono degli aspetti negativi:

• è costituito da prove non di facile costruzione;
• richiede molto tempo sia per la preparazione, per l'espletamento delle prove, e sia per la presa della decisione finale;
• comporta modalità di rilevazione e valutazione piuttosto impegnative;
• presuppone costi economici consistenti per l'organizzazione;
• necessita di un personale addestrato in continuo aggiornamento;
• aumenta la tensione e l'affaticamento dei candidati.

Sulla base di queste considerazioni, risulta chiaro come l'utilizzo di un AC è una scelta ponderata, che deve essere pianificata e progettata nella sua strutturazione.

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4. Assessment Center: Campi di Applicazione

Gli assessment center sono degli strumenti che possono essere di grande aiuto in ogni fase del percorso di gestione del personale; nella fase di selezione dei candidati, di orientamento, di formazione in vista dei piani di carriera ed infine in fase di valutazione del potenziale del soggetto (Del Pianto, 2004; Lievens, 2002).

Lo scopo della selezione è quello di individuare il candidato che abbia i requisiti più coerenti con la posizione da ricoprire. Infatti, attraverso la selezione vengono individuati i soggetti che, per le competenze possedute, sembrano i più idonei a svolgere il lavoro cui si intende avviarli.

Le valutazioni ottenute attraverso l'AC, evidenziando le potenzialità dei candidati, infatti, forniscono informazioni all'azienda, circa le risorse da acquisire utilizzabili a lungo termine e per diverse esigenze, che, in aggiunta, non si limitano alla sola fase di inserimento, compensando così l'alto costo economico che l'impianto di un AC comporta rispetto ad altre tecniche di selezione.

La selezione è un processo che può essere centrato sul lavoro e, in questo modo, si esamina la persona valutando se possiede le specifiche competenze in relazione ad una data posizione, ad esempio personale specializzato o esecutivo. Al contrario, se l'organizzazione ha una necessità più generica, ad esempio personale al primo impiego, allora la selezione diventa orientamento, in quanto sceglie le persone che si presentano potenzialmente adeguate rispetto ai più ampi ruoli aziendali, con l'obiettivo di orientarli e dirigerli in futuro verso una specifica posizione lavorativa.

Nella direzione di orientamento l'AC consente di predisporre percorsi formativi adeguati, attraverso la rilevazione dei punti di forza e le aree di miglioramento delle risorse, favorendone così la crescita professionale.

In ambienti di continuo cambiamento ed evoluzione la formazione assume un ruolo molto importante. L'AC è utile in questa fase perché consente di riconoscere e individuare sia le capacità potenziali di un soggetto per svilupparle, sia le carenze per colmarle; quindi serve per strutturare interventi formativi mirati nell'ottica di prevenire future necessità di crescita professionale.

Siccome l'assessment center ha come finalità quella di conoscere sistematicamente le capacità, le conoscenze, le qualità possedute dalle persone per ottimizzare l'impiego delle stesse, è importante definire piani e sistemi di sviluppo. In quest'ottica l'AC diventa uno strumento di sviluppo che si propone di valutare le capacità potenziali di un individuo, cioè le sue attitudini, predisposizioni e abilità a svolgere funzioni diverse da quella attuale. Grazie all'AC è possibile diminuire il margine di rischio connesso a questa scelta, in quanto l'uso congiunto di più prove permette di ridurre le distorsioni dovute al caso e alla soggettività.

In conclusione si può dire che le diverse applicazioni dell'assessment center lo rendono uno strumento versatile e di successo. E' chiaro però che l'efficacia del metodo, al di là dell'ambito di applicazione, è strettamente legata sia alla professionalità, sia alla preparazione di tutti coloro che sono coinvolti nella sua progettazione e realizzazione.

5. Tipologie di Assessment Center

In questa parte verranno approfondite alcune prove tra le più ricorrenti all'interno del processo, che vengono qui classificate in base alla modalità di somministrazione: si parla quindi di prove individuali e prove collettive.

Tra le prove INDIVIDUALI, si illustrano alcune tra le più ricorrenti: (Del Pianto, 2004)

• In Basket, il candidato ha un contenitore con un certo numero di documenti, memo e lettere lasciati da un ipotetico capo momentaneamente assente. In un tempo predefinito deve organizzare il proprio lavoro, pianificando le azioni da intraprendere, decidendo le priorità. Al termine è prevista un'intervista di approfondimento dove il soggetto deve esporre i criteri e le strategie usati per prendere le decisioni. Dimensioni indagate: capacità di pianificazione, di organizzazione, scelta delle priorità, delega, etc.
• Interview Simulation, deriva dalla tecnica del "role playing" e consiste nella riproduzione di situazioni lavorative critiche ed emotivamente coinvolgenti. In genere viene attuata con un candidato alla volta, nel ruolo di intervistatore, e con uno o più valutatori addestrati ad assumere i ruoli richiesti dalla simulazione. Lo scopo è di verificare le modalità di comportamento del candidato di fronte ad una specifica situazione. Dimensioni indagate: a seconda della situazione proposta, capacità di tolleranza allo stress, persuasione, comunicazione, etc.
• Test attitudinali, prove relative alla misurazione di abilità e capacità di svolgere potenzialmente determinati compiti; generalmente si limita ai fattori di intelligenza generale, che comprende la capacità di ragionamento astratto e secondari di ragionamento numerico e verbale. Dimensioni indagate: capacità di ragionamento astratto e applicato a parole e numeri.
• Test e inventari di personalità, prove che riguardano le caratteristiche emotive, sociali, motivazionali, interessi e atteggiamenti. Questo tipo di prove ha il limite della possibile "falsificazione" da parte del candidato, che può essere portato a scegliere le risposte che ritiene più desiderabili socialmente. Perciò, spesso, si prevede un colloquio successivo individuale di discussione degli aspetti emersi. Dimensioni indagate: caratteristiche emotive, sociali, motivazionali, interessi etc.

Tra le prove COLLETTIVE, possiamo citare: (Del Pianto, 2004)

• Leaderless Group Discussion, discussione di gruppo senza leader incentrata generalmente sulla soluzione di un problema, delimitata nel tempo, il cui numero di partecipanti varia dalle quattro alle otto persone. La discussione può essere condotta con o senza assegnazione di ruoli e può prevedere un tipo di discussione competitiva o cooperativa. Dimensioni indagate: spirito di squadra, persuasione, leadership, abilità nelle relazioni interpersonali, etc.
• Business Game, è un "gioco aziendale" che ricrea un ambiente organizzativo simile al reale, in cui i partecipanti devono prendere decisioni a più riprese in base ai dati problematici che vengono forniti con la possibilità di verificarne le conseguenze e ridefinire le strategie. Al candidato viene concessa la possibilità di modifica discrezionale di alcune variabili ma non di altre. Dimensioni indagate: leadership, capacità decisionale, problem solving, comunicazione, etc.
• Presentazione, consiste nell'assegnare al candidato il compito di esporre un argomento di fronte ad un pubblico di osservatori generalmente costituito dai valutatori e da altri candidati. In genere al partecipante viene consegnato del materiale organizzato e concesso abbastanza tempo per prepararsi; a volte, invece, si punta alla rilevazione della sua capacità di improvvisazione, flessibilità, etc. Dimensioni indagate: comunicazione, persuasione, a volte improvvisazione e flessibilità.
• Fact Finding, letteralmente "scoperta dell'accaduto", in cui i valutati vengono posti di fronte ad un fatto o ad un problema di cui posseggono solo informazioni parziali. L'obiettivo è prendere decisioni sulle azioni da effettuare ricercando le informazioni mancanti attraverso l'interrogazione di un informatore. Dimensioni indagate: stile di apprendimento, ricerca delle informazioni, modalità decisionali.
• Advocacy Case, simulazioni di situazioni in cui ognuno dei partecipanti ha un ruolo assegnato nell'ambito del quale ha la precisa responsabilità di sostenere, negoziando con gli altri, il proprio obiettivo, di solito di tipo economico. La sommatoria degli obiettivi di tutti, non coincide con la somma a disposizione, per cui ognuno deve o rinunciare a qualcosa o indurre gli altri a rinunciare al proprio obiettivo. Dimensioni indagate: leadership, capacità decisionali, comunicazione, problem solving, lavoro di gruppo etc.
• Obiettivi di gruppo, prova in cui i candidati posseggono delle informazioni parziali della soluzione di un problema, cui devono pervenire in un dato tempo. La totalità delle informazioni, e quindi l'obiettivo, viene raggiunta solo quando tutti si rendono conto che solo lo scambio effettivo delle informazioni e la collaborazione consentono tecnicamente di raggiungere l'obiettivo. Dimensioni indagate: persuasione, spirito di squadra, abilità nelle relazioni interpersonali, leadership, etc..

In termini più generali l'assessment center può essere distinto in assessment libero e guidato. Nel primo caso si fornisce un argomento come una situazione quotidiana o un caso aziendale da risolvere, sul quale i partecipanti discutono liberamente, affrontando le problematiche e proponendo delle soluzioni. Nel secondo caso, detto anche role playing, oltre al tema di discussione, a ciascun candidato viene assegnato un ruolo che essi devono sostenere fino alla fine della prova (Fermi, 2003).

Dott.ssa Claudia Massolini, Psicologa del Lavoro

Assessment per Selezione, Formazione e Valutazione

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