Formazione e cambiamento comportamentale: perché sapere cosa fare non basta

Un manager partecipa a un percorso sulla delega.

Comprende che accentrare tutte le decisioni rallenta il lavoro, limita la crescita dei collaboratori e aumenta il proprio sovraccarico. Impara tecniche nuove, si confronta con altri manager e conclude il percorso con un obiettivo molto chiaro: devo delegare di più.

Passano alcune settimane.

Continua a controllare tutto.

È un paradosso soltanto apparente. Sapere che un comportamento dovrebbe cambiare e riuscire effettivamente a cambiarlo sono due cose diverse.

La formazione può generare apprendimento, consapevolezza e nuovi strumenti. Ma apprendere un comportamento non significa ancora riuscire ad adottarlo nel lavoro quotidiano.

Ed è proprio nello spazio tra queste due cose che si gioca una parte importante del cambiamento comportamentale.

Perché comprendere un comportamento non basta per cambiarlo

Questo punto è particolarmente importante quando parliamo di soft skill.

Imparare un concetto permette di conoscerlo. Modificare il proprio modo di comunicare, delegare, gestire un conflitto, dare feedback o prendere decisioni significa invece intervenire su comportamenti che spesso utilizziamo da anni.

Nell’esperienza formativa di Sesvil, una delle chiavi di lettura utilizzate per affrontare questo tema è il modello dell’Immunity to Change, sviluppato da Robert Kegan e Lisa Laskow Lahey.

Il modello parte da una contraddizione frequente: possiamo avere un obiettivo di miglioramento autentico e, contemporaneamente, continuare ad agire comportamenti che vanno nella direzione opposta.

Non necessariamente perché siamo poco motivati.

Dietro questa apparente incoerenza possono esserci preoccupazioni, convinzioni e obiettivi impliciti che rendono il comportamento attuale, in qualche modo, ancora funzionale.

Il manager vuole delegare. Ma cosa sta proteggendo quando non lo fa?

Torniamo al nostro manager.

Il suo obiettivo dichiarato è delegare di più.

Eppure continua a chiedere aggiornamenti, interviene sulle decisioni dei collaboratori e controlla personalmente attività che aveva deciso di affidare ad altri.

Perché?

Potrebbe temere che un collaboratore commetta un errore. Potrebbe essere convinto che, senza il suo controllo, la qualità diminuisca. Oppure potrebbe vivere un eventuale errore del team come una propria responsabilità.

Accanto all’obiettivo esplicito “voglio delegare” può quindi esistere un altro obiettivo, meno evidente: non voglio perdere il controllo su ciò di cui sarò ritenuto responsabile.

A quel punto il comportamento diventa più comprensibile.

Continuare a controllare non è semplicemente l’opposto della volontà di delegare. È anche un modo per proteggersi da qualcosa che il manager considera importante.

Il modello dell’Immunity to Change invita proprio a far emergere queste tensioni: gli impegni concorrenti e le convinzioni che possono mantenere in vita un comportamento anche quando desideriamo sinceramente modificarlo.

Spiegare meglio come si delega, da solo, potrebbe quindi non essere sufficiente. Il manager potrebbe già sapere perfettamente come farlo.

Il problema è passare dal sapere al fare.

Cosa significa questo per la formazione

La distinzione tra apprendimento e cambiamento comportamentale ha una conseguenza concreta per chi progetta formazione aziendale.

Prima ancora di chiedersi quali contenuti inserire in un percorso, può essere utile formulare una domanda più precisa:

che cosa vogliamo che questa persona faccia diversamente nel proprio lavoro?

“Sviluppare la leadership”, “migliorare la comunicazione” o “imparare a delegare” descrivono aree di sviluppo. Non identificano ancora necessariamente un comportamento.

Un obiettivo comportamentale permette invece di avvicinare la formazione alla realtà quotidiana: dare un feedback difficile senza rimandarlo, affidare una decisione senza riprenderne immediatamente il controllo, gestire un disaccordo senza evitarlo, coinvolgere un collaboratore prima di decidere.

È anche per questo che, dal nostro punto di vista, lo sviluppo delle competenze trasversali assume una logica laboratoriale ed esperienziale. La persona non è soltanto destinataria di contenuti, ma viene chiamata a confrontarsi con situazioni, comportamenti ed esperienze attraverso casi concreti, esercitazioni, debrief e impegni da sperimentare successivamente nel lavoro.

La pratica, però, non esaurisce il problema.

Dalla formazione al lavoro: il problema del training transfer

La ricerca sul training transfer studia proprio ciò che accade quando conoscenze e competenze apprese durante la formazione devono essere applicate nel contesto lavorativo.

Una revisione di 91 studi, pubblicata nel 2025 e dedicata al trasferimento delle soft skill, ha individuato diversi fattori che favoriscono l’applicazione delle competenze apprese.

Tra quelli maggiormente studiati figurano la motivazione al trasferimento, il supporto manageriale, il feedback e il debrief; nella letteratura esaminata ricorrono inoltre pratica e simulazione.

Questo suggerisce un punto importante: progettare bene ciò che accade durante la formazione è necessario, ma il cambiamento deve poi confrontarsi con ciò che accade fuori dall’aula.

Il cambiamento non finisce alla porta dell’aula

Se un comportamento deve diventare parte del lavoro quotidiano, la persona deve trovare occasioni per sperimentarlo e un contesto che ne renda possibile l’applicazione.

Una meta-analisi sul ruolo dell’ambiente di lavoro nel trasferimento e nel mantenimento della formazione ha rilevato relazioni positive tra il transfer e il supporto dei colleghi, dei supervisori e dell’organizzazione. Lo studio evidenzia inoltre il ruolo della motivazione al trasferimento.

Questo non significa che ogni intervento formativo debba trasformarsi necessariamente in un percorso lungo e complesso.

Significa piuttosto che non possiamo attribuire all’aula, da sola, tutta la responsabilità del cambiamento.

La formazione può generare consapevolezza, offrire strumenti, mettere in discussione automatismi e creare occasioni nelle quali sperimentare modalità differenti.

Poi quelle modalità devono incontrare il lavoro reale.

Quando possiamo dire che un percorso formativo ha funzionato?

Subito dopo un corso possiamo osservare soddisfazione, partecipazione, comprensione e apprendimento.

Ma quando l’obiettivo riguarda un comportamento, la domanda più interessante arriva successivamente:

cosa accadrà quando quella persona tornerà nel proprio contesto e dovrà comportarsi diversamente da come ha sempre fatto?

È qui che il cambiamento smette di essere soltanto un tema formativo e diventa anche organizzativo.

Entrano in gioco il ruolo del manager, le opportunità di sperimentazione, il feedback, il contesto di lavoro e la possibilità di consolidare nel tempo il nuovo comportamento.

Sono temi che meritano di essere affrontati autonomamente.

Per ora è sufficiente riconoscere un punto: comprendere come dovremmo comportarci non significa aver già cambiato il nostro comportamento.

E forse è proprio da questa distinzione che dovrebbe partire la progettazione di un percorso formativo.

Tre domande da porsi prima di progettare la formazione

1. Quale comportamento concreto vogliamo vedere cambiare?
2. Che cosa potrebbe rendere ancora funzionale, per quella persona, il comportamento attuale?
3. Che cosa troverà nel proprio contesto di lavoro quando proverà a comportarsi diversamente?

Sono tre domande che spostano l’attenzione dal corso come evento alla formazione come possibile leva di un processo di cambiamento.

Dalla formazione al cambiamento

Sesvil progetta laboratori e percorsi formativi che mettono al centro lo sviluppo delle persone e il cambiamento individuale e organizzativo.

Se stai progettando un intervento formativo e vuoi partire non soltanto dai contenuti da trasferire, ma dai comportamenti che vuoi vedere evolvere nel lavoro quotidiano, contattaci

Riferimenti

Kegan, R., & Lahey, L. L. (2009). Immunity to Change: How to Overcome It and Unlock the Potential in Yourself and Your Organization. Harvard Business Press.

Hamzah, H. A., Marcinko, A. J., Stephens, B., & Weick, M. (2025). “Making soft skills ‘stick’: a systematic scoping review and integrated training transfer framework grounded in behavioural science”. European Journal of Work and Organizational Psychology, 34(2), 237–250.

Hughes, A. M., Zajac, S., Woods, A. L., & Salas, E. (2020). “The role of work environment in training sustainment: A meta-analysis”. Human Factors, 62(1), 166–183.