Analisi di Clima in un'Azienda di Servizi: Caso di Studio

Analisi di Clima Azienda di Servizi: contesto e le premesse dell’intervento

Nella nostra storia professionale abbiamo avuto diverse occasioni di testare le potenzialità insite nell’analisi del clima aziendale, e uno dei casi più interessanti è stato condotto all’interno di una azienda lombarda di servizi, operante nel settore ICT, di circa ottanta dipendenti.

L’indagine venne richiesta dai vertici aziendali in un momento molto particolare dell’azienda, infatti in poco più di due anni il numero di dipendenti era quasi raddoppiato, grazie allo sviluppo di nuove aree di business e a una forte espansione commerciale. Il problema si configurava come “un mal di crescita”: il rapido aumento di dimensioni aveva portato a frequenti sovrapposizione dei ruoli, dinamiche conflittuali e condizioni di lavoro stressanti.

Gli obbiettivi e il processo di Analisi di Clima Organizzativo

Il processo è iniziato, in seguito a opportuni incontri con i vertici aziendali, attraverso una presentazione in plenaria ai dipendenti per cogliere le loro impressioni sul processo che andava realizzandosi. L’iniziativa fu accolta con diffuso entusiasmo dai partecipanti, che riconoscevano in questo progetto la volontà da parte dell’azienda di “guardarsi dentro” e risollevarsi dalla situazione difficile in cui versava.

L’intervento prevedeva la creazione di un questionario ad hoc, strutturato sulla base delle peculiarità dell’organizzazione e del suo settore di attività, e la realizzazione di focus group fra i vari dipartimenti aziendali.

L’obbiettivo era indagare diverse aree tematiche, indicatrici dello stato di salute dell’organizzazione fra cui:

• Il senso di appartenenza
• La concezione del lavoro
• La collaborazione con i colleghi
• Le relazioni con la gerarchia diretta
• La gestione delle persone
• La ricerca di innovazione
• La comunicazione interna ed esterna
• I riconoscimenti
• Lo sviluppo del personale

I risultati dell'Analisi del Clima Aziendale e il loro significato

Con una partecipazione quasi totale (prossima al 99%) era chiara la necessità e la voglia di esprimersi da parte di tutti i livelli aziendali. Dall’analisi che ne conseguì vennero evidenziate diverse criticità da risolvere:

• Una significativa inadeguatezza del sistema di gestione delle risorse umane, in particolare per quanto riguarda la gestione dei conflitti, la cultura del feedback, il coordinamento dei team, la condivisione delle informazioni, e la definizione del significato del proprio lavoro;
• L’assenza di un programma strutturato per lo sviluppo del personale, nei termini di formazione continua, valutazione delle performance sulla base di obbiettivi predefiniti e condivisi ecc. ;
• La scarsa chiarezza ed equità nei sistemi di incentivazione e di promozione/premi;
• Un carente senso comune di collaborazione e aiuto reciproco.

Altre informazioni preziose arrivarono dai successivi focus group, all’interno dei quali ci fu un’attiva partecipazione, segno della soddisfazione di un bisogno di espressione ed ascolto da parte dei dipendenti e la volontà di discutere anche di se stessi per comprendere come migliorare concretamente l’azienda.

Grazie a dei giochi di associazione emersero molti spunti, anche riguardanti argomenti e tematiche “delicati” della vita organizzativa, utili a orientare il successivo intervento come ad esempio la percezione di benessere al lavoro, la relazione fra i livelli gerarchici, il livello di stress, i benefici offerti dall’azienda, ciò che conta nell’ambiente di lavoro e gli indicatori di benessere e malessere.

La proposta di sviluppo

Al termine del processo i risultati ottenuti sono stati esposti sia al management aziendale sia ai dipendenti, in un incontro caratterizzato da curiosità e partecipazione.

Da li è stato dato il via a una serie di interventi di sviluppo pensati per far fronte alle criticità riscontrate, sintetizzabili così:

1. Realizzare un sistema di gestione dei dipendenti più strutturato e condiviso attraverso:

• Un assessment per pianificare sviluppi di carriera;
• Un sistema premiante, con obbiettivi chiari e momenti di verifica;
• Un sistema di trasferimento delle informazioni;
• Opportunità di formazione e apprendimento.

2. Attuare una revisione die processi di lavoro tramite:

• La definizione puntuale di compiti e responsabilità dei ruoli, pur mantenendo un assetto flessibile;
• Una formazione mirata per i responsabili, che gli consentisse di esercitare una leadership diffusa, promuovere veri team di lavoro e performance sempre migliori.

Malgrado l’arrivo della pandemia, le azioni di miglioramento implementate a seguito dell’analisi di clima organizzativo stanno già riscuotendo i primi successi.